Los 3 “Por qué”: Cómo tener impacto estratégico mediante diseño.
Con el boom del UX en las últimas décadas, han surgido muchos modelos para medir la madurez de los equipos de diseño, especialmente para equipos de UX Design o Diseño de Producto Digital.
Sin embargo, la mayoría de ellos son demasiado complejos para ser aplicados de manera eficiente al escalado de equipos en las organizaciones.
En este y próximos artículos, vamos a detallar un modelo más sencillo y aplicable para unificar la práctica del diseño y su escalado desde el nivel operativo, pasando por el táctico, y hasta un nivel estratégico en la organización.
“Diseñar es desambiguar” - Marisol Parnofiello @ UX Writing en Español.
Proceso de diseño como herramienta para desambiguar situaciones, diagrama.
Existen muchas definiciones de lo que es el diseño, pero a mí me gusta esta.
Diseñar es, a fin de cuentas, tomar un contexto lleno de incertidumbre y definir una hoja de ruta para convertirlo en una realidad esperada (ya sea un producto, un servicio, una comunicación…), eliminando incertidumbres y ambigüedades.
Partiendo de esta definición, podemos medir el impacto de un equipo de diseño (y su madurez), según el grado de complejidad de las situaciones que son capaces de desambiguar, de resolver.
Podríamos decir que desambiguar es tomar decisiones resolviendo sus "por qué". Y, por lo tanto, ese grado de complejidad podemos medirlo en niveles de “Por qué”. ¿Cómo de complejo es el “Por qué” que hemos resuelto?
Basándonos en una versión simplificada de los “5 Whys”, propongo organizar el impacto de los equipos de diseño (UX) en 3 niveles de "por qué" para mayor memorabilidad.
Los 3+1 niveles de ambigüedad
La estrategia, la táctica y la operativa son 3 niveles de toma de decisión en las organizaciones.
Diagrama de Estrategia, Táctica y Operaciones.
Nota: Táctica, Operaciones y Gestión Operativa tienen diferentes matices de significado a lo largo de diferentes países y culturas. Siéntete libre de adaptar esta pirámide a la cultura de su organización e intercambiar términos si ello fomenta la adopción y le ayuda a sentirse cómodo. No te quedes atascado en la semántica.
Si habláramos de fútbol, la estrategia sería la visión de toda una temporada, incluyendo a quién fichar y quién es el entrenador; la táctica sería la disposición de jugadores en el campo para un partido, y la operativa sería cómo estos jugadores disputan el partido.
Nivel 0: Sin "por qué" y sin diseño
Este es el nivel de partida de toda organización, la ausencia de diseño profesionalizado.
Todo se diseña. Pero en estos contextos, las decisiones de diseño las toman perfiles ajenos a la disciplina, sin un marco metodológico o técnico para hacerlo con garantías.
A veces funciona en las etapas iniciales de una organización, en un MVP, pero no es escalable.
Nivel 1: Los "por qué" operativos
En este nivel, los equipos de diseño suelen estar compuestos por roles operativos, ejecutores de piezas de diseño.
Aunque las decisiones más generales y estratégicas en los proyectos no son suyas, sí se focalizan en una adecuada ejecución de la técnica de diseño para la formalización de cada pieza.
Por ejemplo, diseñan una silla, una app o un cartel cuando les llega una tarea que así lo especifica. Y suelen preguntarse el por qué de sus decisiones más técnicas. Ejemplos de "por qué" operativos podrían ser:
¿Por qué el botón es verde?
¿Por qué la silla debe usar madera y no acero?
Nivel 2: Los "por qué" tácticos
En este nivel los equipos de diseño suelen empezar a incorporar perfiles de investigación con usuarios y usuarias, y empiezan a preguntarse no sólo “¿Por qué hacemos las cosas así? si no también “¿Por qué hacemos concretamente estas cosas?”.
Aunque las decisiones más generales y estratégicas en los proyectos siguen sin ser suyas; ahora, además de focalizarse en las soluciones técnicas, analizan cada problema para evaluar cuál es la propuesta de solución más adecuada.
Por ejemplo, para diseñar una silla, antes investigan si para el contexto de uso al que se destinará conviene más una silla de comedor, una silla de oficina o un banco de exterior. Aplicando metodologías de User Research y Design Thinking para esta toma de decisiones.
No serán ya únicamente ejecutores de tareas si no que podrán tener la autonomía y autoridad para definir la mejor solución a un problema.
Ejemplos de "por qué" tácticos podrían ser:
¿Por qué estamos centrando el esfuerzo de diseño en el botón? ¿Puede que el problema esté en otra parte de la página web?
¿Por qué estamos diseñando una silla doméstica? ¿Es posible que los usuarios necesiten sentarse en el exterior? ¿Puede que necesiten transportar la silla?
Nivel 3: Los "por qué" estratégicos
La estrategia es la toma de decisiones al más alto nivel posible. Solo por debajo de la política (En ciencia militar, que es de donde viene la terminología).
Aunque el diseño no debe acaparar la estrategia de una compañía (no por encima de otras disciplinas como las finanzas, la logística, el análisis de mercados...); sí puede aportar mucho valor a la toma de decisiones en este nivel.
El nivel 3 de madurez de los equipos de diseño es aquel en que estos equipos pueden responder los "por qué" estratégicos y, por lo tanto, influir en la toma de decisiones a alto nivel con su conocimiento acumulado sobre el producto, las personas usuarias y el contexto de mercado.
En este nivel de impacto y madurez, los equipos de diseño ya no solo ejecutan diseño si no que toman e influyen decisiones sobre “qué diseñar” y “qué construir”. Están capacitados, no solo para diseñar sillas, si no para preguntarse (y responder la pregunta) si realmente una silla es lo que las personas usuarias esperan de la organización.
Los equipos de diseño en este nivel deben ser capaces de:
Detectar oportunidades de mercado en sus investigaciones.
Detectar riesgos para la adopción de nuevos productos y servicios.
Detectar oportunidades de innovación
Detener iniciativas de diseño que no convengan con los hallazgos de estas investigaciones
Co-decidir con la directiva dónde es más rentable utilizar los recursos de diseño
Los equipos de diseño ya no solo ejecutan el diseño si no que gozan de la autonomía y autoridad para detectar y evaluar oportunidades de mercado; pivotar proyectos en curso o; lo que es más importante, levantar una bandera roja cuando se les solicita un proyecto pero las investigaciones iniciales denotan que no va a resolver las verdaderas necesidades de las personas usuarias.
En estos casos un equipo de diseño maduro es capaz de detectar esta disonancia y proponer vías alternativas para la resolución (para desambiguar, al fin y al cabo) la verdadera necesidad de las personas en relación a la organización.
Ejemplos de "por qué" estratégicos podrían ser:
¿Por qué estamos asumiendo que la caída de ventas se debe al diseño de interfaz del sitio web? ¿Y si el problema es de marketing o de propuesta de valor?
¿Por qué asumimos que debemos diseñar una silla? ¿Y si los usuarios en este contexto sienten sus piernas cansadas pero sentarse no es lo que más les conviene? ¿Vamos a vender estas sillas si realmente lo que necesitan es mejorar su circulación sanguínea?
Conclusiones
Como ves, podemos categorizar cualquier tarea, decisión o equipo de diseño en uno de estos tres niveles de madurez e impacto. Cada uno de ellos se traduce, resumidamente, en preguntarse "por qué" una vez más respecto a las decisiones que tenemos sobre la mesa en el nivel anterior. (Qué simple es decirlo, ¡qué complejo es hacerlo!)
En base a este marco mental podemos escalar equipos de diseño para llegar, poco a poco, al impacto de nivel estratégico. Pronto añadiré nuevos artículos explicando en detalle cómo hacerlo.
TL; DR
Tu equipo de diseño puede pasar al siguiente nivel de madurez e impacto cada vez que sea capaz de responder un "por qué" de un nivel más alto. Yo los he dividido e 3 niveles de impacto.
Por ejemplo:
Nivel 1: ¿Por qué el botón de compra debe ser verde?
Nivel 2: ¿Por qué consideramos que el factor determinante es el diseño del botón de compra? ¿Puede ser otro componente?
Nivel 3: ¿Por qué nos empeñamos en asumir que el problema de ventas se deriva del diseño de la página web? ¿Puede haber problemas con la propuesta de valor del producto o con cómo la explicamos? ¿Puede haber problemas con el producto en si?
¿Quién soy?
Soy Álvaro del Pozo, Director de Operaciones en Hi Experience y los últimos 7 años me he dedicado a acompañar de distintas maneras el crecimiento de equipos UX de grandes empresas. Algunas de las compañías con las que he trabajado son INDITEX, Futbol Club Barcelona, ISDIN, Boehringer Ingelheim y otras.
🚀 Puedes contactarme o seguirme en https://www.linkedin.com/in/alvaro-hiexperience/
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¡Espero que te haya sido de ayuda! ¡Nos vemos en la parte 2!
